POC – en svensk exportsuccé

Det var när han såg statistik över försäljning av hjälmar och ryggskydd i USA som Stefan Ytterborn bestämde sig för att starta upp POC. Hör honom berätta om uppstarten, de förstörda hjälmarna och att handskas med framgång.

Stefan Ytterborn – en man med ett mål

NM 2005. En av de tävlande faller ned för Nordalsbranten där kvalåket hålls. Efter att han samlat ihop sin utrustning och tagit sig ned till målområdet glider han förbi mig med glasögonen runt halsen och båda stavarna i ena handen. Killen ser ut att må bra, men hans hjälm har fått sig en kyss och de oranga gogglesen han har på den har jag aldrig tidigare sett.

Några år senare är det nästan svårt att åka skidor och inte se samma logga på hjälmar och glasögon pryda skidåkare runt om i världen. POC, bolaget som från början producerade de oranga och vita hjälmarna, har nyligen sålts till ett börsnoterat bolag för närmare 300 miljoner kronor. För ett bolag som i dagsläget omsätter 150 miljoner och gör liten vinst, kan man säga att det är bra betalt. Köpeskillingen skvallrar om att köparen, det amerikanska outdoormärket Black Diamond, har stor tilltro till att POC skall fortsätta öka i omsättning och dominerande inom sitt område.

För att förstå mer om bolaget som gjort en drömresa, om Stefan Ytterborn som startade det och personerna bakom som gjort det möjligt, begav jag mig till deras kontor och möttes av en arbetsplats i förändring.

– Vill du ha kaffe?, frågar Stefan mig.
– Gärna, svarar jag och hinner knappt avsluta min mening innan Stefan lättat från sin stol och är ute i köket.
– Hur vill du ha ditt kaffe? frågar han utanför det glasinklädda konferensrummet
– Svart, skriker jag tillbaka.

Stefan är ute och stökar i köket och kvar sitter jag och känner mig på något konstigt sätt utvald som blir serverad kaffe av chefen till ett företag som bara för några månader sen blev uppköpt av ett börsnoterat bolag. Dessutom säljer hans företag närmare en kvarts miljon hjälmar per år och POC är arketypen för det tidningarna brukar kalla för en ”svensk framgångssaga”.

Dörren till konferensrummet öppnas igen och Stefan kommer in med min kopp. Han ställer ned den, tittar på sin klocka och frågar om vi ska börja.
– Jag ska iväg på ett lunchmöte strax, säger han och kollar en sista gång på sin dator.

Framför mig står min kopp kaffe. Med mjölk…

Lokalerna i den lite avlägsnare delen av Södermalm i Stockholm är helt nya och färgen har knappt torkat. I entrén möts jag av en tom receptionsdisk med en färgglad rosa bjällra. I taket hänger stora industrilampor och känslan i den halvöppna kontorslokalen är en blandning av högpresterande människor i karriärsålder och luftkonditionerad luft. Sara Laurell, marknadschef och en av de första att anställas i bolaget, möter mig i dörren och tar mig på en tour runt på kontoret.
– Vi har precis flyttat och försöker att göra oss så hemmastadda som möjligt. Det är lite skillnad mot de gamla lokalerna, säger Sara.De gamla lokalerna blev helt enkelt för små i slutändan och de nya lokalerna passar oss bättre.

Det stora kontoret är indelat i tre delar med höga synavdelare emellan sig. På ena sidan sitter ekonomi- och logistikavdelningen där papper ligger systematiskt vid sidan av datorerna och alla knapprar febrilt på tangentborden. I mitten av lokalen sitter marknads och PR-avdelningen samt VD Stefan Ytterborn. Här är skrivborden mer röriga och på ett bord ligger två par cykeldäck.
– Stefan ska cykla en tävling i Frankrike, flikar Sara in.

Sist men inte minst har vi verkstaden och designteamet. I ett hemmabyggt labb sitter produktutvecklare och designers och klipper och klistrar ihop nya prototyper, formar om gamla formar och testar olika kombinationer. I den här lilla verkstaden skapas mycket av det som konsumenterna möter när de ska köpa företagets produkter i butik.

Den omtalade uppfinnarboden

Stefan Ytterborn växte upp i skuggan av Ingemar Stenmark. Under de lokala tävlingarna i slalombackarna i Stockholm kunde det vara hundratals som tävlade. På den tiden ville alla bli den nästa ”Stenis”. Under tio års slipade Ytterborn sina skidor och vallade belag, men i tonåren insåg han att han inte skulle bli den nya Stenis.

Trots insikten fortsatte Stefan några år till innan han bytte spår och istället började lägga sin energi på det som skulle bli hans nya liv; affärsutveckling, kommunikation och produktutveckling. Bland annat i det egna företaget ”Ytterborn och Fuentes”. Innan han grundade POC har han varit med och utvecklat mer än tretusen olika produkter och koncept till allt ifrån SAAB, Iitala, Hackman och IKEA.

Hur började allting egentligen?
Jag hade kommit till ett stadie i livet då jag kände att jag återupprepade mig själv och predikade samma saker hela tiden. Jag kände att det inte fanns någon mening med att göra ännu en pryl. Jag ville bidra med något som faktiskt gör nytta så jag sa upp mig från min egen VD-tjänst på firman jag hade varit med och startat.

Under de följande sex månaderna snurrade många idéer i mitt huvud om vad jag skulle göra. Jag hade funderat mycket kring hjälmar och andra säkerhetsprodukter eftersom jag var tillbaka i backen i samband med att mina två småpojkar började köra alpint. Jag bestämde mig definitivt för att starta upp det som skulle att bli POC den andra maj 2003 i Svansjöliften i Tänndalen.

När jag började intressera mig för hjälmar och säkerhetvar det i stort sett bara störtloppsåkare och barn som använde hjälm, så det fanns egentligen inte någon marknad att konkurrera på. I det avseende kände jag att det var möjligt att lyckas.

Jag såg det som en växande marknad och att jag hade erfarenheten av att utveckla produkter. Jag såg mig själv som en skapare av en produkt som skulle leverera bättre skydd som, ur mitt subjektiva synsätt, och vara mer attraktiva än vad konkurrenterna kunde erbjuda.

Efter att du bestämt dig för att starta upp POC där i Tänndalen, vad blev nästa steg?
Efter Tänndalen åkte jag direkt hem och började skissa på den första affärsplanen. Under det första året satt jag ensam i en liten skrubb, inhyrd hos en annan företagare i Saltsjöbaden. Jag ringde leverantörer, pratade med fabriker, kontaktade medicinska experter och fångade upp Janne Woxing på flykten (idag designchef och medgrundare, reds anm). Tillsammans åkte vi ner till Statens Provningsanstalt i Borås där vi blandade material och testade konstruktioner som vi skissat på kontoret för att se hur de fungerade ur ett säkerhetsperspektiv.

Jag gjorde det så grundligt jag kunde och sedan på fredagar kom Janne in och bollade idéer och ritade de första modellerna. Jag jobbade ett bra tag och insåg efter en tid att ”fan, jag måste nog ha en del kapital för att klara av det här.”

Hur mycket pengar rörde det sig om?
Runda slängar femtio miljoner kronor. Vi behövde investera i verktyg och i en organisation.

Hur hittar man sådana summor?
Jag gick runt till investerare och berättade vad jag ville skapa. Efter ett tag hade jag pengar att röra mig med i ett uppstartningsläge. Med investerarnas hjälp fick jag tillräckligt med kapital för att ta fram verktyg och en liten produktion. Vi trodde stenhårt på det vi gjorde och jag ringde personligen runt till sextio butiker i världen som jag ville att våra produkter skulle finnas i. Den initiala kontakten blev viktig när vi fick kvalitetsproblem inför första leveransen.

Vad hände?
Inför vintern 2005, det vill säga vår första vinter, hade vi beställningar på 2 500 hjälmar. I normala fall ska en hjälm levereras till butiker och distributörer i augusti eller september. Vi fick hem vår första sändning hjälmar lagom till mellandagarna. 2 000 av dem var i så dåligt skicka att vi inte kunde skicka ut dem. De resterande 500 satt vi med tandborste och t-sprit och rengjorde för att kunna skicka iväg. Vi ringde runt till alla affärer som vi hade lovat sälja till och som hade haft överseende med att vi var sena och säga ”vi är superledsna, men vi har inte fått hem produkter med den kvalitén vi önskar och kan inte skicka ut dem.”

Även om det var jobbigt tror jag att de flesta av butikerna förstod vad vi gick igenom och många av dem hade överseende och valde ändå att fortsätta arbeta med oss.

En utmaning många bolag möter när de växer är att lämna det spontana och lite rörigt personliga, för att istället gå mot en mer strukturerad och förutsägbar miljö. En självklar fördel med detta är att var sak har sin plats, system som kan mäta verksamhetens prestation och arbetet stannar inte nödvändigtvis om en person är sjukfrånvarande från jobbet.

Samtidigt som man växer och ta de här stegen försvinner det där bohemiska och lekfulla som karaktäriserar bolag i uppstartsfasen. Övergången kan som sagt vara problematisk och fylld av konflikter. Vissa företag förblir små, trots att potentialen i produkten finns, andra lyckas lätta från marken och försöker att uppnå sin fulla potential.

Fredrik, en av alla hängivna POCare

Vad tror du själv är nyckeln till er framgång?
Klart att man kan tro att allt går så himla enkelt för oss men jag är nästan militant när det kommer till att skriva manus för vad vi ska göra. Varenda liten detalj ska vara påtänkt eller planerad. Samtidigt måste man ha en ödmjuk inställning till helheten att starta bolag och att det är många saker som skall klaffa. Jag vill hävda att alla i POCs organisation har varit extremt medvetna om var vi ska någonstans, hur vi ska komma dit, när vi ska göra det, vilka parametrar vi arbetar med och hur vi gör för att gestalta våra produkter. Helheten helt enkelt.

Allt det där måste skicka samma gemensamma budskap till de vi har dialog med och de som köper våra produkter. Det var det jag har jobbat med tidigare, det är det jag kan och det är det jag är bra på.

Hur tycker du själv att er resa har varit?
Det har inte varit en lätt resa men vi har haft jävligt kul och det har gått ganska bra med tanke på de utmaningar vi sprungit in i. Det som kanske bäst beskriver det är kanske det faktum att vi idag gör 250 000 stycken hjälmar per år. Vårt första år hade vi som sagt beställningar på 2 500 och lyckades leverera 500.

Jag känner mig extremt tacksam att ha fått jobba med mina kollegor och jag ser mig själv som en dirigent till världens bästa orkester och det finns ingen i den här organisationen som inte har varit avgörande för vår framgång. Varenda liten delfunktion har byggt den arkitektur som tar det här vidare

Hur skulle du beskriva det ni gör?
Det viktiga i vår verksamhet, som allting vilar på, är ett löfte i linje med att vi skall göra vad vi kan för att rädda liv och minska konsekvenser av skador. Det innebär indirekt att vi måste göra allt i vår makt, varenda dag vi är på jobbet, för att göra våra produkter ännu bättre och säkrare.

I somras köptes ni upp av Black Diamond. Varför sålde ni just då?
Anledningen till att vi sålde just då är egentligen något som började på ISPO-mässan 2011. Vi fick reda på att Black Diamond var intresserade av att möta oss och vi träffade dem förutsättningslöst. Det är klart att jag visste vilka de var och att man kände sig smickrad av att de visade intresse för oss. Det var kul kul, men det var inte så att vi blev begeistrade.

De tjatade att vi skulle komma över till dem i Salt Lake City och i augusti 2011 åkte jag till slut över till Black Diamonds huvudkontor. Det var då jag insåg att de är ett bolag som brinner lika starkt för sin uppgift som vi gör. De är ett företag som sysslar med säkerhet och att rädda liv och som har valt att bibehålla en del av sin produktion på sitt huvudkontor i Salt Lake City för att ha full koll på processen.

De hade ett riktigt Professor Balthazar-klimat i sin verkstad. Jag kommer ihåg att jag kände att ”fan det här är ju superseriösa människor” och de är inte inne för att förvärva oss som ännu ett varumärke i deras portfölj och mjölka pengar. Det fanns en extremt liknande samsyn på företagandet så jag åkte hem och presenterade vad jag sett till styrelsen och sedan dess har den diskussionen pågått. Fram och tillbaka, högt och lågt.

Vi omsätter 150 miljoner kronor idag och ska enligt planen omsätta 500 miljoner om fem år. Vi var i behov av en annan ägarprofil. Vårt behov av kapital för att kunna fortsätta växa förändras därför också. Den här delägaren gör det möjligt för oss att nå våra mål på planerad tid.

På ett sätt är det inte konstigt att det är en person som Stefan som sitter framför mig och berättar denna framgångssaga. Han är på många sätt som klippt och skuren för beskrivningen av en sann entreprenör. Han är driven, pratar snabbt, entusiastiskt och har en energi när han träder in i rummet som kan trollbinda publiken. Dessutom har han en förmåga att kunna sia om framtiden; egenskaper som man inom ledarskapslitteratur just benämner som entreprenörsegenskaper.

När han talar om POC är det helt uppenbart att han lever för företaget och på frågan om hur mycket han arbetar blir svaret att han är passionerad. Framgång kommer inte gratis och Stefan, precis som många andra på bolaget, har arbetat hårt för att ta dem dit de är idag.

Finns det tillfällen då du tvivlat på företaget och känt att det kanske inte gått som planerat?
Nej… men det kanske finns en omedveten sida inom mig som har resonerat på det viset, men jag har aldrig orkat konfrontera mitt medvetna jag med en sån tanke. Jag har hela tiden varit övertygad att det här ska fungera. Sedan har jag ju haft oändligt med sömnlösa nätter, värsta nojorna, svettats och haft panik men jag tror att det har varit viktigt att vi haft den här långsiktiga målbilden vi arbetat efter hela tiden och förstått varför man gör det och hur man skall ta sig dit. Då finns det ett lugn i processen hela tiden. ”äh, den där missen gjorde inte så mycket. Vi vet ju hur vi ska fortsätta”.

Hur tror du att folk kommer se på er om fem år?
Om fem år är vi närmare det målet jag satte upp i början; att omsätta en miljard på våra produkter. Vårt mål är inte att bli störst i världen inom det vi gör och det handlar inte heller om att bara öka våra marknadsandelar. Om det var så hade vi bara sänkt priserna och funnits på de stora kedjorna.

Vi ska fortsätta ha fokus på våra kunder, kunder som bejakar och värderar kvalitet och säkerhet. Om fem år har vi även vuxit på cykelsidan och den står för lika stor del som snösegmentet. Idag är det kanske 80/20-procentig fördel för vinterprodukter.

Efter samtalet med Stefan och mötet med de tjugotal anställda på kontoret är det svårt att inte tro att de kommer nå målet med att omsätta en miljard och att de ska finnas med i toppen som en av de främsta leverantören av skydd. De anställda jag mötte verkar tro på det de gör och längst fram, bärandes fanan som skänker ljus och värme åt omgivningen, går Stefan Ytterborn.

Till det yttre innebär Black Diamonds köp kanske inte någon större skillnad. Företaget ligger kvar i Sverige, utvecklingen sker på kontoret och Stefan kommer fortfarande att röra sig runt på kontorslandskapet som om det vore hans vardagsrum. Men den nya ägarstrukturen kommer ställa andra krav på organisationen och de anställda.

Om man ska tro de som jobbar på POC är företaget fortfarande bara i sin linda och ännu mer finns att överraska med. Och varför skulle POC inte lyckas med det? Från att Stefan fick den initiala idén efter ha sett statistik över hjälmförsäljning i USA har han gått från att sitta ensam i en skrubb i Saltsjöbaden till att successivt bygga om den organisation som idag har vunnit otaliga designpriser och som under OS i London lanserade sin första hjälm för landsvägscykling. Om man har allt det på sitt samvete, då är det på något sätt okej att jag blir serverad kaffe med mjölk när jag kommer på besök.

Text: Kristoffer Frenkel
Foto: Pelle Jansson